但凡略具心理学或管理学背景的人们一定不会对马斯洛的需要层次理论陌生。美国著名的心理学家马斯洛将人类行为的动机视为寻求满足特定的需要，而人类的需要由低到高可以分为五个层次。处于最底层的是生理需要，如饮食、睡眠、生育等；其次是安全需要，如人身安全、生活稳定与身体健康等；再其次是社交需要，如爱、友谊、归属等。再上则分别是尊重的需要与自我实现的需要。这五种需要，由低到高存在重要性的差别。在低层次的需要没有满足之前，我们往往不会考虑高层次的需要。

需要层次理论看上去也符合我们一贯的知识了解。比如说，中国春秋时代的政治家管仲就说过，“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。具体到企业管理实践中，管理者的一个惯常认识就是，对员工最好的激励手段，除了加薪就是升职，其它手段大多起到一个辅助性作用。

马斯洛的需要层次理论一定就是对的吗？在回答这个问题之前，我们先来讲一个故事。

假设你是一位部门经理。在你的团队中，有五名下属。小赵，是一名新近提拔上来的项目经理。他大学毕业后就进入公司，一直在基层工作，30岁出头才做到如今的位置。他对这个位置非常重视，也非常努力，但是受到经验的限制，工作上一直没有太大的起色。小钱是一个20多岁的姑娘，聪明伶俐，无论工作还是处事方面都非常的出色。小孙是做技术出身的，他做事情向来都是一板一眼、条条有理。而小李看上去几乎是一名完美的下属，只要交给他的事情，他一定能够准时完成，从不拖拉。小周呢，则是一名热心肠的姑娘，每天看着都是笑眯眯的，也非常关心自己身边的同事。

一个愉快的周末之后，在星期一的早晨你准时踏进你的办公室。窗外是灿烂的阳光，有着轻轻的微风。看上去，这应该是美好的一天。然而，当小赵走进来提交一份工作总结，天气就开始晴转多云了。你瞪着报告上面那些刺眼的数字，极力压抑着你的情绪。是的，他很用心，很勤奋，很努力，但是那又怎么样？也许，你也应该表达一下你的情绪。你这么想着，抬起头看着小赵。

“小赵，恕我坦率，我实在无法理解，你干了这么久，怎么还是一点长进也没有？！”你望着脸色苍白的小赵，缓缓说道，“算了，这个项目你别跟了。我让小李来做。”你打发走小赵，把小李叫了进来。你在心中想着，这个项目不能再这样拖拉下去了，你一定得自己亲自监督一下。于是你对小李做了这样那样的一番详细的布置，制定出来了一个项目工作计划。

好了，一切又都恢复到正轨上来了。你靠在椅子上休息了一会，走出办公室。出乎你的意料，你的下属们每个人看上去都板着脸，谁都是一副不高兴的表情。大家虽然都礼貌地向你问候，但是你的直觉告诉你，一定有哪里出了问题？但是，你想来想去却始终也不明白，到底问题出在什么地方。就这样，原本美好的一天变成了一场灾难。

请问，这样的场景在你的日常工作中，常常出现吗？根据我们的了解，几乎在大多数经理人的生涯中，都有过类似的消极体验。这些消极体验不仅会影响到整个团队的工作效能，同时也会妨碍经理人自身的幸福感，成为他们工作中的一个重要压力源。这是因为，你还不够完全了解你团队的成员。或者说，你还不了解你团队成员的社会需要，以及忽视这些社会需要所带来的深刻影响。

“心痛”=“身痛”

加州大学洛杉矶分校（UCLA）的一个研究小组进行了一项有趣的研究。参加实验的人们所要完成的是一个简单的抛球游戏：在电脑屏幕上有一只手代表他们自己；另外还有两个小人，代表着另外两位与他玩游戏的人A与B。这个游戏包括了两种设计。在第一种设计中，实验者将球扔给A，A再扔给B，B再扔给他，如此循环往复下去；在第二种设计中，实验者把球扔给A之后，A和B就互相抛接，球再也不会回到他手里。

利用这一实验设计，我们可以诱发出两种基本的社会体验，前一种设计诱发出的是“社会接受”，而后一种设计诱发出的则叫做“社会排斥”。你或许听说过这个名词，但是你知道，这样的体验会带来什么样的脑功能变化吗？

利用功能磁共振（fMRI）技术，我们可以实时观察到人们处于特定心理状态中的大脑激活状况。这个实验的研究者惊讶地发现，与“社会接受”相比，“社会排斥”体验会导致人脑中一处名叫背侧前扣带回皮层（dorsal anterior cingulate cortex）的区域出现明显的激活。这一激活点，与我们感受到身体疼痛时的激活区域几乎完全重叠。也就是说，当我们感受到“心痛”的时候，其实也就是在感受“身痛”！

不仅如此，研究者还发现，在服用了感冒用镇痛药泰诺之后，实验者在 “社会排斥”环境中所产生的“心痛”感觉也随之下降了。而在另一方面，在给实验者施加一个疼痛刺激，比如刺痛的时候，如果其男朋友或者女朋友能够在一旁，握住实验者的手，他们往往会表现出更强的疼痛耐受力。这也就是说，不仅“心痛”与“身痛”在大脑激活部位上存在重叠，同时两种不同形式的“疼痛”还可以互相影响，因此我们可以说，所谓的“心痛”与真正的“身痛”具有相同的生理与心理机制。

社会需要是人类最基础的需要之一

上述脑科学的研究证据强有力地表明，我们希望满足我们的社会需要（例如得到社会接受），而当社会需要受到损害时（例如社会排斥），所带来的主观伤害与生理疼痛并无二致。因此，社会需要是非常基础的一种人类需要。这一发现也在一定程度上推翻了马斯洛的需要层次理论。

在马斯洛的需要层次理论看来，人类只有在生理与安全需要得到满足之后，才可能估计自己的社会需要。而如同上述实验一样，当前大量的脑与心理科学研究都在不断证明：社会需要即使在重要性程度上没有强过生理与安全需要，也至少与它们一样不可或缺。例如在一项实验中，研究者在实验者正确完成一项任务之后，分别给予他们两种反馈。第一种反馈是直接的金钱刺激，第二种则很简单，只是在屏幕上出现一个鼓励的笑脸。研究结果发现，两种刺激几乎同等地激活了我们大脑中的“快乐中心”。而另一项实验则表明，只是简单告诉被试，他在一群被试中属于完成得最优秀的那一组，同样也能强烈地激活“快乐中心”。

正是受此启发，在当前国外的领导学、管理学、人类资源管理与企业咨询界，神经领导力（Neuroleadership）成为了一股迅猛发展的潮流。自2007年以来，与此领域有关的文章频频见报，许多大学与研究所的实验室纷纷投入开展具体研究，同时还创办了一份专门期刊，每年一度的神经领导力峰会则吸引了Google、HP、Tweeter等一流企业的关注。当前的研究者与实践者对员工最为关注的社会需要进行了初步总结。他们发现，在企业团队中，我们至少需要关注员工的五方面社会需要：地位感（Status）、确定感（Certainty）、自主感（Autonomy、归属感（Relatedness）与公平感（Fairness）。

为什么社会需要在人类行为中具有如此重要的地位呢？这或许与人类进化的独特性有关。哲学家们常说，人是社会的动物。此话一点不假。与其它动物相比，人类个体都是非常脆弱的，所以我们特别需要依赖于社会合作来保障自身的生存与安全。大概正是为此，人类的社会需要才会来得如此强烈。

领导者是员工社会需要满足的最重要因素

让我们把话题转回到一开始的故事中。作为一名部门经理，你或许对你员工的工作能力、性格特点与做事方式等诸多方面都有了深入的了解，但是你往往并不了解你的员工到底都存在着什么样的社会需要。

你或许不了解，对于小赵来说，地位感是他最重要的社会需要。你的反馈方式已经严重挫伤了他，并使他产生了深刻的负面情绪与压力感。

你或许不了解，小钱与小赵正在谈恋爱。你对于小赵的处置，也使得她的归属感需要受到了损失。

你或许不了解，小孙最为看重确定感。小赵突然离开负责的项目，使得他也产生了一种对自己负责项目的不确定感觉。

你或许也不了解，小李是一个自主感很强的人。你耳提面命式的微管理（Micro-management）无形中也损害了他的社会需要。

你或许同样也不了解，小周虽然看上去很随和，但是却是一位极具公平感的人。她觉得你对小赵过于严厉，从而也会产生一种挫败感。

你或许更会疑问，不过就是一次稍微有点严厉的谈话，后果会有那么严重吗？在我们没有深入了解社会需要的脑生理机制之前，大概所有人都会有这么一个疑问。但是铁的事实告诉我们：是的，损害员工的社会需要所引起的后果甚至还有可能超过我们上面所假设的情形。

在当前的神经领导力领域，一个普遍的认识就是，经理人能否准确识别并正确满足员工的社会需求，是能否有效领导团队的一个关键性因素。例如，盖洛普调查公司在利用其著名的Q12测验进行了大量的调查后得出一个结论，员工怠工或者离职的最主要原因并不是公司业绩、个人待遇、家庭因素等问题，而是遇到了一个糟糕的上司。而Q12测验所使用的测验项目，正好对应着员工的五方面社会需要（见附表）。一个人之所以成为糟糕的上司，往往是因为他不会觉察员工的社会需要，也不懂得如何去满足这些需要。

打破恶性循环，建设新型领导力

现在我们要问的问题是，为什么领导常常会忽视员工的社会需要？

首先，作为领导者，你不必过于自责。当前的脑科学研究结果表明，这或许是你作为一名领导者不得不付出的代价。研究者发现，随着个人社会经济地位的提升，实验者的共情（Empathy）能力，也就是对别人内心感受与思想的觉察能力也会随之下降。这一方面与领导者的地位角色变化有关，因为他们往往并不需要借助于此项能力完成工作任务；另一方面，这也和领导者的工作特征有关系。作为领导者，大量的心理资源都会消耗在日常繁忙的工作中，因此很难再有剩余的心理资源可以用于发现并理解员工的社会需要。

但是，这也带来了一个恶性循环：领导者是员工的社会需要得到满足的最重要因素，而领导者则往往很难关注员工的社会需要，从而会进一步损伤员工的社会需要。这样的一个恶性循环是大多数企业团队出现职业倦怠与敬业度下滑问题，从“向心力”向“离心力”转变的根源所在。

我们注意到，当前越来越多的企业开始关注员工的心理健康。许多企业纷纷引入定期的心理检查，成立专门的心理咨询机构与团队，聘请专业咨询机构对员工进行心理帮助，开展经常性的心理培训活动，力图为员工营造一个心理舒畅、富于激励的工作环境。然而，如果领导者自身没有相应的改善，不能打破上述的恶性循环，所有这些努力或许都将化为乌有。你会无奈地发现一个所谓的“星期一又照常”（as usual on Monday）现象，即在经过周末看上去富于成效的培训之后，一到周一上班，员工又会回到原有的心理状态。

领导者们，团队成功的钥匙就在你们手上！虽然看上去共情能力的缺乏是领导者不得不做出的一个牺牲，但是我们依然可以通过特定的培训与训练帮助领导者掌握科学的人际沟通技能，提升“社会智力”，掌握团队成功的“秘诀”。美国著名的领导力研究者沃伦·班尼斯说过，“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。” 当前脑科学日新月异的进展与实践者富于创新的技术开发，正在为我们开启一扇“机会窗口”，将领导力从美学变成科学，从艺术变成技术，让领导力不再虚无缥缈，而成为领导者可以学习并掌握的工具。

在接下来的一系列文章中，我将从多个层面和大家就基于脑科学提升领导力这一话题进行深入细致的探讨。我们将就员工每一方面的社会需要进行讨论，在分析有关科学成果的同时，为领导者提出相应的对策与建议。

作者：中央财经大学社会发展学院心理系 张红川博士